Nie przegap kolejnych odcinków. Zostaw email lub słuchaj na Spotify / Apple Podcast

Transkypcja odcinka

F.U.E.L.

W dzisiejszym odcinku chciałbym się z wami podzielić niesamowitym narzędziem, którym miałem okazję pracować w firmie AirHelp, ale też również poza AirHelpem. Bardzo mi ono pomaga w wielu obszarach, nie wymaga żadnych kosztów, instalacji, żadnego fizycznego sprzętu, a niesamowicie zmienia życie. Narzędzie, o którym mówię, to narzędzie FUEL, skrót zbliżony brzmieniem do angielskiego słowa paliwo, ale tak naprawdę jest skrótem od kilku słów, o których powiem za chwilę.

Uważam, że życie nie zawsze, albo nawet bardzo rzadko, potrzebuje jakichś ram, szablonów postępowania i w większości wypadków, jeśli decydujemy się na wprowadzenie takiego szablonu do naszej codziennej komunikacji, to jest to postrzegane jako coś sztucznego, bardzo takiego formalnego przypisywanego zazwyczaj raczej korporacjom, czy przemysłowi ciężkiemu, nauce, tak, środowisku akademickiemu, tam, gdzie robienie wszystkiego według procedur, zgodnie z jakimś konkretnym podręcznikiem, jest bardzo popularne i naturalne. I takie były też moje pierwsze skojarzenia, czy myśli, gdy został mi przedstawiony szablon FUEL.

Poznałem go na warsztacie, gdzie jako zespół managementu AirHelp mieliśmy okazję przez, w zasadzie 2 dni, w naszym biurze w Nowym Jorku, uczestniczyliśmy w warsztatach prowadzonych przez Jasona Gore’a i Michaela Costurosa z firmy Neuberg, Gore & Associates. To są bardzo mądrzy ludzie, między innymi wykładają też na Harwardzie. I mimo to byłem bardzo sceptycznie nastawiony do takiej formy konwersacji, jaką proponuje FUEL.

Natomiast wszystko się zmieniło w momencie, kiedy zobaczyłem jak naprawdę to działa.

Od tego czasu dużo się zmieniło w teamie managementu firmy AirHelp, między innymi dlatego, że to narzędzie pomogło nam rozmawiać w zupełnie inny sposób, pomogło nam rozwijać umiejętności komunikacyjne i rozwiązywać wiele problemów, które wcześniej były albo zamiatane pod dywan, albo rozwiązywane w sposób budzący bardzo dużo negatywnej energii. I o ile nigdy nie wystarczy tylko sobie poczytać o metodzie FUEL, czy posłuchać nawet, tak jak w tym podcaście, żeby go tak naprawdę poczuć, to trzeba praktykować, trzeba spróbować, trzeba przełamać to pierwsze wrażenie sztuczności, żeby zacząć doceniać wartość tego narzędzia, to chciałbym dzisiaj wam przybliżyć trochę tą metodę i mam nadzieję, że ona wam się na tyle spodoba, że zechcecie zgłębić temat dalej. Ja, oczywiście, w ramach warsztatów, jestem w stanie waszemu zespołowi przybliżyć tą metodę od strony praktycznej, natomiast dziś chciałbym, żebyście się skupili na zrozumieniu idei, która za tym stoi, ponieważ może się okazać, że również i wam zmieni to życie w niesamowity sposób pozytywnie.

Więc, czym jest FUEL?

FUEL to skrót od 4 angielskich słów, to jest Framing, Understanding, Exploring i Leading, a dokładnie te 4 etapy dyskusji zaczynają się od framing the conversation, czyli od nadania pewnych ram rozmowie, celowi spotkania, czy celowi danej rozmowy po to, żeby wiedzieć, gdzie tak naprawdę jesteśmy, o czym dokładnie rozmawiamy.

Po angielsku mówi się o tym, name the elephant in the room, czyli jasno trzeba sobie powiedzieć, co jest wyzwaniem, co jest problemem, lub co jest powodem, dla którego się spotykamy. I pomaga to nie tylko w uwspólnieniu intencji tego, o czym rozmawiamy, ale często w powrocie do tych intencji. Bardzo często, jeśli rozmowy są szczególnie nacechowane energetycznie, to okazuje się, że nie jest to takie proste, żeby dobrze skupić się na celu rozmowy, a dzięki właśnie temu pierwszemu elementowi, czyli Framing udaje się to osiągnąć. Osiągnąć, w sensie wrócić do oryginalnego tematu i nam się cała dyskusja nie rozjeżdża i nie rozpływa w różnych kierunkach.

Drugi etap FUEL to jest Understanding od uderstanding each other, czyli zrozumienie siebie nawzajem. Zazwyczaj w rozmowie są różne punkty widzenia, przynajmniej dwa, inaczej to jest monolog lub wykład, natomiast w understanding each other, klucz, czy jakby ten akcent, głównie jest położony na each other, my rozumiemy swój punkt widzenia, wiemy skąd wychodzimy, jak my widzimy świat. Natomiast w tym punkcie chodzi o to, żeby zrozumieć świat tej drugiej osoby, bo tylko rozumiejąc dobrze to, jak dany problem, dane wyzwanie, daną sytuację postrzega druga osoba, tylko wtedy jesteśmy w stanie tak naprawdę dojść do rozwiązania, które będzie dla obu stron dobre. Więc w tym momencie skupiamy się na tym, jak możemy zrozumieć drugą osobę, a nie próbujemy przedstawić swój punkt widzenia. Jeśli obie strony tak będą kładły nacisk na zrozumienie drugiej osoby, to więcej będziemy słuchać i będziemy również wysłuchani.

Trzecim punktem jest Exploring options, czyli rozważanie różnych możliwości rozwiązania danego problemu, ale również z naciskiem na rozważanie. To nie jest narzucanie opcji, to jest rozważanie, tak, czyli nie powiem, w takim razie zróbmy to i to, tylko co byś powiedział, co byś powiedziała, gdyby można było to, o czym rozmawiamy rozwiązać w taki sposób. Czyli nie narzucamy, ale dajemy nadal możliwość skontrowania przez drugą osobę, próbujemy cały czas z taką pokorą zrozumieć lepiej, głębiej, sparafrazować dane wyzwanie, dany problem, ponieważ jeśli zrobimy to w sposób narzucający, jest duża szansa, że osoba, z którą rozmawiamy się zamknie w sobie, przytłoczona będzie tym naszym podejściem do danego tematu. Jeśli jeszcze, nie daj Boże, jesteśmy przełożonym/przełożoną tej osoby, to wtedy to zamknięcie i brak takiego pełnego zaangażowania będzie jeszcze większe. Więc tutaj rozważamy wspólnie różne opcje.

A na końcu, w ramach podsumowania, tak żeby spotkanie i cały ten framework był efektywny jest ostatni element, czyli leading od leading to commitments, czyli dążymy do jasnych zobowiązań obu stron, co ma być efektem, następnymi krokami wyniku danej dyskusji. I tutaj ważne jest, żeby wiedzieć dokładnie kto, co i do kiedy ma zrobić i żeby spisać to w formie notatki z tego spotkania, co do której wszyscy uczestnicy tego spotkania się zgodzą. Przyjęliśmy nawet w AirHelpie takie stwierdzenie, że jeśli to zobowiązanie nie zostało spisane w formie notatki to jest traktowane jako miękkie zobowiązanie, soft commitment, czyli coś, co dobrze by było jakby się wydarzyło, ale tak naprawdę nikt nie został zobowiązany do tego, żeby wykonać coś konkretnego, dana jakaś konkretna osoba do konkretnego momentu. I to jest ważne, żeby to spisywać, tym bardziej, że spisanie tych zobowiązań również daje finalnie taki efekt pełniejszego zrozumienia, czy aby na pewno dobrze, tak samo, rozumiemy to, na co się umówiliśmy.

Tu możesz pobrać dokument, który krok po kroku w różnych zastosowaniach metody FUEL przeprowadza rozmówców przez te 4 elementy, czyli Framing, Understanding, Exploring i Leading to commitments.

Natomiast zanim jeszcze zakończę już ten krótki dzisiejszy podcast odnośnie metody FUEL, to chciałbym wam jeszcze uzmysłowić, czy w jakiś sposób powiedzieć, w jakich sytuacjach można metodę FUEL używać. Więc to jest przede wszystkim rozwiązywanie problemów, szeroko rozumianych, zazwyczaj wewnątrzorganizacyjnych, bo musimy mieć obie strony przy jednym stole. To jest również podejmowanie decyzji jako grupa. Czasami, szczególnie, czy to w turkusowych organizacjach, czy w takich mniej zhierarchizowanych, czy bardziej demokratycznych, powiedziałbym, to wspólne podejmowanie decyzji ma miejsce, ale często nie ma na to dobrego narzędzia. To jest również rozwiązywanie konfliktów, to są również negocjacje. I tu ciekawa sprawa, że nie wszyscy muszą być świadomi metody jaką używamy, żeby ta metoda była skuteczna.

Możemy więc z powodzeniem używać metody FUEL negocjując z kontrahentami przeprowadzając ich de facto przez ten czterostopniowy proces bez świadomej znajomości tego procesu. I to nie jest w żaden sposób manipulacja, to jest po prostu sposób prowadzenia takiej dyskusji. Również można wykorzystywać metodę FUEL do rozliczania zobowiązań ludzi, pracowników, tak, czyli do rozliczania zadań, które mieli. Bardzo ważnym elementem również czy zastosowaniem dla metody FUEL jest rozwiązywanie różnych napięć, wyjaśnianie pewnych rzeczy w zespole, takich napięć międzyludzkich i do takiego wzbudzania, czy może jakby odbudowywania zaufania w zespole. Również ostatnim, choć pewnie najmniej przyjemnym elementem, czy sposobem, w jaki można FUEL wykorzystać, to jest do zwalniania kogoś z organizacji, do takiego przedstawienia rzetelnego, etycznego, kompletnego obrazu, który doprowadził, czy doprowadza do tego, że z daną osoba musimy się pożegnać. Na ten temat napisałem swego czasu krótki artykuł o Managing people out, czyli o zarządzaniu ludźmi, którzy opuszczą prawdopodobnie organizację i nagrałem też na ten temat osobny podcast, bo temat jest bardzo ciekawy, ważny i z perspektywy ludzkiej twarzy w biznesie, uważam, niezbędny.

Tyle o samym FUEL na dzisiaj. Przypominam, to jest jedna z najbardziej efektywnych i takich mocnych narzędzi, które miałem okazję poznać w AirHelpie i już wielokrotnie używałem w różnych firmach i projektach. Zachęcam was do tego, żeby ćwiczyć to narzędzie, żeby zgłębić jego praktyczne zastosowania i tajniki. I jak wam się spodoba, przekażcie je dalej. Jeśli macie jakieś pytania oczywiście zachęcam do tego, żeby wziąć udział w dyskusji, tutaj w ramach podcastu, czy na social mediach.

Dziękuję, do usłyszenia.


Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy