Nie przegap kolejnych odcinków. Zapisz się lub zasubskrybuj na Spotify / Apple Podcast

Słuchaj również na:

Transkrypcja odcinka

Struktura w szybko rosnącej organizacji

Cześć. Dzisiejszy odcinek powstaje niejako na zamówienie, w związku z ankietą na grupie Facebookowej „Rozmowy o startupach”. Zadałem tam pytanie o czym chcielibyście usłyszeć i kilkadziesiąt osób wzięło udział w szybkiej ankiecie, link do tej ankiety jest również w opisie tego odcinka i zdecydowanym liderem wśród zaproponowanych tematów, jak i też tych, które uczestnicy tej grupy dopisali sami, stał się bardzo szybko temat rozwoju struktury w szybko rosnącej organizacji.

Bardzo cieszę się, że ten temat był tym, który tak szybko zyskał uznanie, dlatego że jest to jeden, nie bez przesady mówiąc, z najtrudniejszych procesów, jaki mają przed sobą założyciele, founderzy małej firmy. A głównie dlatego, że organizacja zazwyczaj powstaje z pasji, z pasji do czegoś i to coś nie jest koniecznie pasją do prowadzenia firmy jako takiej, w tym zarządzania ludźmi, finansowaniem, strategią, kryzysami, wyzwaniami. Zazwyczaj chcemy rozwiązać jakiś problem konkretnej grupy docelowej i po to powstaje firma, żeby pomóc komuś. Oczywiście firma odniesie finansowy sukces, jeśli ten ktoś jest w stanie za to zapłacić, bo problem jest wystarczająco duży i tak dalej, ale ten jeden z najtrudniejszych procesów, jakim jest rozwój, czy tak zwany związany ze strukturą bardzo szybko rosnącej organizacji, jest również trudnym z tego powodu, że jest to po prostu emocjonalnie trudnym momentem. Nie jest łatwo żegnać się z ludźmi, którzy byli z nami od samego początku, często ze współzałożycielami, z co-founderami naszej firmy, a z drugiej strony jest to takie, często się mówi o tym, jako powolne gotowanie żaby, czyli jak żabę włoży się do garnka i powoli się podnosi temperaturę, ona nawet nie zdąży zauważyć, jak będzie ugotowana, bo woda podnosi się stopniowo. I tak samo jest z kompetencjami osób, które decydują o zmianach struktury w firmie, czyli w tym często bardzo założycieli i prezesa, CEO. Często te osoby nie zauważają, w jakim momencie zmiana struktury powinna nastąpić.

Naturalnym jest, że ludzie rosną razem z organizacją, ale bardzo często nie rosną wystarczająco szybko i mimo że się zmieniają, że są coraz bardziej dojrzali, gotowi do funkcji, którą pełnią, to jeśli firma naprawdę szybko się rozwija, to często to przerasta nawet szybko rozwijające się osoby.

No i przede wszystkim z zasady nie lubimy zmian, więc ich unikamy. Więc jeśli coś działa dobrze to wolimy, czy mamy takie przeświadczenie, że lepiej tego nie zmieniać, bo coś zepsujemy, gdzie tak naprawdę, znowu wracając do tego gotowania żaby, nie jesteśmy często świadomi, że mogłoby to działać znacznie lepiej, gdyby było to zorganizowane inaczej.

I jeszcze jeden aspekt, dlaczego to jest trudne. Jak organizacja szybko rośnie, to często ten element kompetencji, jakiejś takiej weryfikacji, czasami też zwalniania pracowników, nie jest przekazywany do mid managementu, szczególnie jeśli ten top management, czy grupa założycieli, nie ma tych kompetencji. I kompetencje te zmieniają się bardzo szybko z rozwijającą się firmą i bardzo szybko sam szef i założyciele, powinni sobie zdać z tego sprawę. Często mówi się o tak zwanej technice A players, czyli gdzie kluczowe w doborze osób w firmie jest zatrudnianie najlepszych, tak, czyli tych tak zwanych A players, bo tylko takie osoby będą w stanie dalej zatrudniać najlepszych. Osoby o niższych predyspozycjach i kompetencjach, czyli tak zwani B players często bałyby się bycia zastąpionymi, co oznacza, że będą zatrudniać C players, tak, i tak dalej, i tak dalej.

No dobra, ale jak zrobić tak, jak spowodować, że mając bardzo ograniczone finansowanie, szczególnie na początku, żeby ci najlepsi przyszli do nas, dołączyli, skoro oni z natury są najdrożsi.

Czyli jak zapewnić, że te zmiany w strukturze będą naturalne, będą robione regularnie i tak jak firma się rozwija, czyli w takim tempie?

Tutaj oczywiście dotykamy tematu kluczowego, jakim jest właściwy dobór zespołu założycielskiego, czyli ludzi, których łączy pasja, ale też i różne kompetencje, którzy często mając już swoje doświadczenie biznesowe, za mniejsze pensje, za mniejsze wynagrodzenie czysto finansowe, ale w zamian za udziały, są w stanie poświęcić kilka lat swojego życia na budowę firmy. I warto jest tutaj pamiętać, że poza zespołem founderskim, który w jakiś sposób jest tym początkowym ogniwem budującym cały zespół i później dalszą firmę, a nawet nie poza, ale w dużej mierze, kompetencje dostosowane do, powinny być, do rozwoju, do etapu rozwoju firmy, na jakim ona się znajduje teraz i będzie w najbliższym czasie.

Czyli na samym początku nie potrzebujesz od razu w firmie top managerów, z którymi wprowadzisz firmę na NASDAQ, co więcej, w większości wypadków to ty sam, czy sama, nie będziesz tym managerem, prezesem, prezeską, która wprowadzi firmę na NASDAQ, to nie są kompetencje potrzebne w tym czasie. I w momencie, kiedy sam właściciel/właścicielka biznesu będą świadomi, że oni sami nie są, ich nazwisko w firmie nie jest wyryte w kamieniu, nie są w niej na zawsze, tylko że w pewnym momencie będą musieli podążać za tymi potrzebami zmian i sami też będą musieli odejść z firmy po to, żeby oddać swoje miejsce osobie bardziej pasującej na tym etapie do rozwoju firmy, to łatwiej będzie takie myślenie, taką pamięć, taką troskę o jakby nieprzegapienie tego momentu, przekazać również innym współzałożycielom, później dalej top managementowi, jak już nie będzie to to samo, że założyciele to jest top management mid managementowi i tak dalej.

Natomiast tutaj, tak jak wspominałem kluczowe są kompetencje założycieli na początku. Ta różnorodność, mix kompetencji, wspominam trochę o tym w odcinku numer 10 – o różnorodności, więc zachęcam też do odsłuchania.

Ale w skrócie, warto nauczyć, przyzwyczaić niejako nasz zespół również ten co-founderski, ten współzałożycielski od samego początku, że zmiany w strukturze są jej naturalną częścią, są naturalną częścią szybkiego rozwoju, że one są dobre i wszyscy powinni tak naprawdę ich oczekiwać.

Te zmiany w strukturze nie zawsze oznaczają zmiany osobowe, czy też żegnanie się z pracownikami, ale czasami to właśnie po tym można poznać dojrzałych managerów, że oni nie będą naginać strategii i struktury do dostępnych zasobów ludzkich, do osób, które są obecnie w zespole, ale dobierać najlepsze osoby do etapu i do realizacji celu i rozwoju spółki. Tutaj z kolei bardzo mocno pomaga odcinek 7 – o zarządzaniu odchodzeniem ludzi, czyli tak zwany Managing People Out, gdzie mówię, jak poniekąd zweryfikować, czy dana osoba pasuje do zespołu na jego obecnym etapie, jak komunikować się z taką osobą, jak dać jej jasny sygnał o tym, że może i to stanowisko nadal się nazywa tak, jak się nazywało, ale teraz oczekujemy czego innego, jako firma, od tego stanowiska i ja, jako szef, od osób, które tym się zajmują. To jest bardzo dobra praktyka, która pomaga też w takiej wewnętrznej komunikacji, również tych zmian i tego, co firma przechodzi w naturalny sposób, jak szybko się rozwija.

I kolejną myślą jest to, co bym wam bardzo serdecznie polecał, że dobrą praktyką w takim procesie naturalnych zmian w strukturze szybko rosnącej organizacji, jest konsultacja zewnętrzna od kogoś, kto faktycznie był w podobnej sytuacji. Prowadził podobny dział, na przykład, nie wiem, dział produktu, marketingu, dział IT w konkretnej firmie, jeśli macie przed sobą wyzwanie związane ze strukturą danego działu, jak on powinien wyglądać, albo też w ogóle prowadził firmę na analogicznym etapie jak ten, w którym obecnie jesteście, lub w który wkraczacie. Takie zewnętrzne spojrzenie często pomaga zobaczyć, dostrzec z dystansu jak wygląda nasz zespół, uda się zobaczyć coś, co na co dzień nie jest takie oczywiste, czyli żeby się jakby tutaj oderwać od tego efektu powolnego gotowania żaby, w którym możemy po prostu nie zauważyć, że idziemy niewłaściwą drogą. Czyli podsumowując,

pamiętajcie o tym, że zmiany w strukturze są naturalne, to jak wygląda firma teraz, będzie i powinno być zupełnie czym innym niż to, jak ta firma będzie wyglądała za 2 lata, i na pewno jest już w tej chwili czym innym niż to, czym ten zespół, firma była jeszcze pół roku temu, rok temu.

Należy się nie tylko jakby przygotować na to, ale traktować to jako coś, co jest pewnym, może nawet można powiedzieć, pochlebstwem do rozwoju firmy. Skoro firma się rozwija naturalnym jest, że potrzebuje innych kompetencji, innych często ludzi, albo przynajmniej innego stylu pracy tych ludzi. Nie bójcie się tych zmian, pamiętajcie o tym, żeby pytać innych. Czasami też inne osoby w innej organizacji, ja o tym też poruszałem w jednym z moich odcinków, a czasami są to osoby po prostu, które były tam, gdzie wy chcecie dojść. I nie były tam wiele lat temu i mają już firmy w tej chwili 10-20 razy większe od waszej, ale były tam 2-3 lata temu i jeszcze pamiętają przed jakim wyzwaniem stały wtedy i są w stanie wam pomóc w tej drodze, która jest przed wami.

Nie bójcie się, pytajcie innych o radę, a wtedy na pewno z tą strukturą nie będzie tak strasznie. Dzięki. Miłego dnia.


Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy