Nie przegap kolejnych odcinków. Zostaw email lub słuchaj na Spotify / Apple Podcast

Transkrypcja odcinka:

Wspieranie pracowników

Cześć. W dzisiejszym odcinku chciałbym się zastanowić wspólnie z wami, dlaczego wspieranie waszych pracowników, członków zespołu, jest takie ważne i co tak naprawdę można powiedzieć o tym wspieraniu, jak robić to mądrze, a czego unikać w życiu codziennym.

Może nie być to dla was takie naturalne, jeśli macie własny biznes, zarządzacie zespołem, że często liderzy zespołów są dosyć samotni, nie mają wsparcia z zewnątrz, ciężko im jest mówić o wsparciu ludzi, których oni sami zatrudnili. Szczególnie ma to miejsce w przypadku, kiedy założycielami danej firmy, właścicielami nie jest zespół, tylko właścicielem jest jedna konkretna osoba.

W takich sytuacjach bardzo szybko założyciele stają się sfrustrowani, wypaleni i nie są w stanie znaleźć wspólnego języka ze swoimi podwładnymi. Dzieje się tak z wielu przyczyn, z wielu powodów, zastanawiałem się nad tym dość długo i dziś chciałbym się z wami podzielić moimi przemyśleniami, i pięcioma krokami czy raczej elementami, które według mnie wpływają bardzo na ten problem, czyli problem samotności przedsiębiorców wynikającej z braku umiejętności właściwego wsparcia swoich ludzi.

Jednym z pierwszych tematów, czy powodów, tego stanu rzeczy jest to, że nie ma u nas popularnej kultury szukania wsparcia poza organizacją wśród osób na podobnym stanowisku. I nie mówię tutaj tylko o grupach wsparcia dla managerów, dla właścicieli firm, ale takiego wsparcia, którego nie zawsze jesteśmy w stanie dać naszym podwładnym, a które oni sami z naszą tylko pomocą, tylko wsparciem, mogą znaleźć u innych osób wykonujących podobne czynności w innych organizacjach na podobnym etapie rozwoju. Czyli

pierwszy temat to znalezienie swojego odpowiednika w innej organizacji i zachęcanie naszych pracowników do tego, żeby robili to samo.

Drugim elementem jest, wydaje się dość trywialne, jeśli chodzi o opisanie tego elementu, w praktyce trudniej, czyli zatrudnianie właściwych ludzi. Mówi się, że tylko ludzie jakby najwyższej klasy są w stanie zatrudniać inne osoby najwyższej klasy. Klasa, mówię tutaj o doświadczeniu, o pewnej pokorze, o świadomości, że ktoś może wiedzieć lepiej i takiej świadomości, że jeśli ja zatrudnię ludzi mądrzejszych od siebie, to jest prawdopodobieństwo, że moja firma będzie się rozwijała szybciej. A jeśli tylko będę zatrudniał ludzi, którzy wiedzą znacznie mniej ode mnie, niejako z jakiejś takiej obawy, że jeśli będą wiedzieli więcej, to może stanę się niepotrzebny, to te osoby będą zatrudniać tylko kolejne osoby jeszcze niżej kompetencjami miękkimi i twardymi od tych osób i tak dalej, i tak dalej. W efekcie jest to nie tylko spirala w dół tych kompetencji, ale też na tej samej górze, na samym szczycie tej piramidy hierarchicznej okazuje się, że jest tak zwane wąskie gardło, tak, czyli że wszystkie decyzje muszą być podejmowane na stopniu wyżej, skoro te kompetencje rosną też w tym kierunku, a nie rozkładają się równo.

Trzecim elementem, jak już zatrudnimy właściwych ludzi, jest zaufanie tym ludziom. Nie po to ich zatrudniliśmy, żeby mówić im, co mają robić, ale zatrudniliśmy tych lepszych od siebie po to, żeby oni nam mówili, co powinniśmy robić. I po to mamy dobrych ludzi w zespole, żeby faktycznie zaufać im i dać im wykonywać swoją pracę. Ale zaufanie i jak gdyby tylko to danie pracy to jest jeszcze niewystarczające.

Czwartym elementem jest właśnie wspieranie tych, którym zaufaliśmy, czyli przekazywanie właściwej informacji zwrotnej we właściwy sposób, mądre delegowanie, no właśnie, czy zadań, to za chwilę o tym powiem, i przede wszystkim wspieranie ich w dążeniu do celów, jakie wspólnie wyznaczymy.

I piąty punkt na tej mojej krótkiej liście, to jest właściwe przekazanie celów, tego słynnego, dlaczego? Tak? Dlaczego coś robimy? Dlaczego nasza firma robi to tak a nie inaczej? To jest kluczowa sprawa z perspektywy nie tylko motywacji całego zespołu, ale tego, żeby każdy doskonale rozumiał, gdzie zmierzamy, a nie tylko jakie zadanie w tym momencie wykonujemy. Mówiłem już wielokrotnie o tym, jak ważne jest szukanie właściwych ludzi z naszej sieci, niekoniecznie z naszej organizacji, między innymi po to, żeby uniknąć błędów, które te osoby już popełniły, a my możemy ich uniknąć dzięki ich właśnie doświadczeniu.

O samym delegowaniu właściwym zadań i celów powiem w osobnym odcinku, natomiast dzisiaj chciałbym się skupić na tym wspieraniu osób, którym już zaufaliśmy. Dlaczego to czwarty punkt z mojej listy jest tak istotny? W głównej mierze większość z was, moich słuchaczy, ma już jakiś zespół.

Zarządzacie zespołem, albo jesteście w zespole, który w jakiś sposób polega na tym, jakie jest wasze doświadczenie, wasze zadanie, wasza może nie tyle pozycja w firmie, ale to, czego zespół od was oczekuje. Ale te osoby, szczególnie jeśli jesteście na pozycji managerskiej, one również oczekują waszego wsparcia i empatii. To, jak będziecie traktować osoby w swoim zespole, nie tylko wpływa na ich szczęście, ale przede wszystkim z takiej biznesowej perspektywy na ich efektywność, motywację i zaangażowanie. Na pewno słyszeliście o terminie mikrozarządzanie. Raczej, szczególnie w korporacyjnym świecie jest to coś bardzo pejoratywnego, negatywnego, i słusznie, dlatego że micromanagement, tak, czyli mikrozarządzanie pojawia się wtedy kiedy szef jest tym wąskim gardłem, kiedy on deleguje konkretne zadania, ale nie mówi tak naprawdę, gdzie dążymy, czyli po co to robimy. I wtedy schodzi się na poziom bardzo szczegółowy, tak, ten niebieski przycisk musi być zielony i musi być dwa piksele w prawo, czyli coś czego szef niemalże jakiegokolwiek działu nie powinien musieć jakby się tym zajmować, tylko powinien zaufać swoim specjalistom, swoim osobom w zespole do tego, żeby robiły to poprawnie. Jednak micromanagement dzieje się wtedy kiedy tak naprawdę nie zaufaliśmy naszym ludziom, kiedy nie przekazaliśmy im właściwie celów tego, dokąd dążymy na tyle, żeby konkretne osoby mogły same zdecydować, jak do tego celu dążyć, przynajmniej współdecydować, a nie tylko być prowadzone z klapkami na oczy, jak koń na Morskie Oko.

Pytałem kilka tygodni temu na grupie Rozmowy o startupach na Facebooku różnych przedsiębiorców, różnych założycieli biznesów o to, jak często i czy w ogóle prowadzą spotkania 1:1 ze swoimi pracownikami. I ku mojemu zdziwieniu, zdecydowania większość, prawie 3/4, odpowiedziała, że robi to przynajmniej raz w miesiącu, a nawet i częściej, co więcej, niezależnie od tego czy takie spotkanie było jakby zainicjowane, czy wyszło z inicjatywy pracownika. To jest istotne, ponieważ sama tylko nasza gotowość do takich spotkań, jeśli sami nie pilnujemy tego, żeby one się odbywały, często powoduje, że nasi pracownicy, którzy jeszcze nie czują wsparcia, jakie mogą otrzymać z takiego spotkania, po prostu o takie spotkania nie proszą. I mając swoje jakieś wyzwania, problemy, niejasności lub takie sytuacje, które dążą z czasem do jakichś niepokojów, okazuje się, że te spotkania czy te szanse na wyjaśnienie tych spraw, nie są wykorzystanie właśnie dlatego, że do takiego spotkania nie doszło. Oczywiście w tym pytaniu na grupie jest pewien jakiś taki odsetek, który trzeba uwzględnić, że to jest tylko kilkadziesiąt osób, które odpowiedziały. Znaczy, jest to na pewno deklaratywna ich odpowiedź, że takie spotkania się odbywają, czy zawsze się odbywają i czy faktycznie z każdym regularnie nie mniej niż raz w miesiącu, oraz to, że prawdopodobnie osoby, które nie odbywają takich spotkań po prostu nie wzięły udziału w ankiecie. Więc nie jest to statystycznie kompletne badanie, ale mimo wszystko mam wrażenie, że takie praktyki jak spotkania 1:1 jeszcze 5-10 lat temu w Polsce były rzadkością i tak naprawdę mało która firma, mało który przełożony był świadomy tego celu i tego, że takie narzędzie w ogóle istnieje.

Teraz, również przez przejęcie tego od korporacji zachodnich, te spotkania już są coraz bardziej popularne, natomiast czy są prowadzone we właściwy sposób i czy tylko nowi liderzy, nowi przełożeni, managerowie zauważyli, że coś takiego jest, więc trzeba to robić, czy tak naprawdę jest w tym głębsza jakaś myśl, treść, czy rozumieją, po co to robić, jak robić to dobrze, tego nie jestem pewien. Dlaczego? Również w komentarzach do tej ankiety, którą zrobiłem na Facebooku, ale też i klientów SaunaGrow i managerów chociażby w AirHelp, których w samym tylko dziale operacyjnym mieliśmy ponad 40, często okazuje się, że takie spotkania są spotkaniami przede wszystkim odnośnie aktualizacji wykonywanych zadań, tak, czyli te słynne korporacyjne updaty tasków, mówiąc pięknym angielskim.

Natomiast bardzo mało się pamięta o tym, że te spotkania są 1:1 po to, żeby upewnić się, że pracownikowi jest dobrze, że się rozwija, że jeśli są jakieś problemy czy wyzwania, to my jesteśmy jako manager, jako szef tego człowieka, w stanie mu pomóc, ale nie z perspektywy tylko odhaczenia pewnych tasków, tylko wsparcia tego człowieka, sprawdzenia czy na pewno tak samo rozumiemy cel, do którego dążymy. Nie, czy dobrze zadanie zostało wykonane i czy ten przycisk niebieski jest bardziej zielony, czy jest w lewo czy w prawo ustawiony, tylko czy rozumiemy, co chcemy osiągnąć, dla kogo robimy na przykład tą stronę z tym przyciskiem, tak, jaki jest jej cel. Ale znowu, to są taski, to jest zadanie, to jest projekt, ale w momencie kiedy pracownik nie czuje dokąd firma zmierza, dlaczego robimy dziesiątki, setki projektów różnych małych zadań, to ciężko będzie tej osobie czuć się szczęśliwą, ciężko będzie oczekiwać od takiej osoby, że długotrwale będzie czuła się dobrze z tym co robi. Więc takie spotkania, które oczywiście nie mogą być jedyną formą interakcji bezpośredniego przełożonego z przełożonymi, powinny być w dużej mierze skupione na tej konkretnej osobie, na jej rozwoju, na tym jak się czuje, na tym co wpływa na to, jak odbiera rzeczywistość i co my możemy zrobić jako manager, żeby tak naprawdę tej osobie było lepiej.

Warto też jeszcze, tak kończąc już nieco tą myśl, wspomnieć, czy przypomnieć o zasadzie 4 na 1, możliwe, że o niej słyszeliście. Zasada ta mówi o tym, że na jeden negatywny kawałek informacji, tak, zwrotnej, powinny przypadać przynajmniej cztery pozytywne. I nie chodzi tu o to, żeby komuś dziękować za to, że przyszedł do pracy, za to, że dzisiaj się nie spóźnił i za to, że przyszedł ładnie ubrany, tak, tylko faktycznie zauważajmy rzeczy, które ludzie dobrze robią. I miejmy tą świadomość, że jeśli ta proporcja pójdzie w stronę 1:1, albo, nie daj Boże, 1:4 czyli jeden pozytywny a cztery negatywne komunikaty, to te komunikaty przestaną z czasem dochodzić, przestaną budować tak naprawdę chęć bycia lepszym u pracownika, tylko go stłamszą i spowodują, że będzie mu coraz gorzej u nas w pracy i w zespole. Więc pamiętajmy o tej zasadzie 4 na 1, cztery pozytywne komunikaty na jeden negatywny po to, żeby faktycznie móc wspierać naszych pracowników i myśleć o ich rozwoju dalej niż jakby sięga lista zadań, którą w tej chwili mają przed sobą.

Jest też bardzo dobra metoda prowadzenia takich rozmów z informacją zwrotnych, jak i często czasami trudnych rozmów, które trzeba przeprowadzić z różnymi ludźmi, to nie jest kwestia tylko relacji zawodowej pracownik pracodawca, ale też i zewnętrzne rozmowy, negocjacje, czasami spotkania zespołów, metoda FUEL, o niej opowiadam w osobnym odcinku. Ale teraz chciałbym, żebyście zapamiętali z tej krótkiej wypowiedzi, o tym, że spotkania z pracownikami są nie tylko po to, żeby rozliczać ich z zadań. One są po to, żebyśmy mogli pokazać im, przypomnieć w jakim kierunku idzie firma i sprawdzić, czy dobrze się rozumiemy, czy jesteśmy na tej samej stronie. One są po to, żeby upewnić się, ze pracownik wie, że jesteśmy tu po to, żeby mu pomóc i tak naprawdę, że te spotkania są dla pracownika, żeby był doceniony przez nas, żeby mógł się rozwijać znacznie dalej, niż lista zadań, która jest przed nim. Jeśli będziemy wspierać w taki sposób pracowników, to jest szansa na to, że sami nie będziemy wąskim gardłem, że nie będziemy przytłoczeni pracą i obowiązkami, bo nasi pracownicy będą sami podejmować działania, sami podejmować ryzyko.

Jeśli będą wiedzieli, że znajdą u nas zrozumienie dla ewentualnie popełnionych błędów i że błędów nie popełnia ten, kto nic nie robi, to będzie im po prostu z nami lepiej, w pracy lepiej, a my będziemy się czuli bardziej spełnieni jako managerowie.

Tyle na dziś, w saunie nie można, nie powinno się siedzieć dłużej niż kilkanaście minut, więc zapraszam na odpoczynek.


Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy