Transkrypcja odcinka

Wyjątkowo inspiracją do nagrania tego odcinka nie jest spotkanie w saunie z jednym, czy z kilkoma klientami SaunaGrow, natomiast bardzo ciekawa dyskusja, którą zainicjował Marcin Majchrzak z Harmony Team na LinkedIn. Wrzucam link do tej dyskusji, bo uważam, że warto, żebyście spotkali się z różnymi odpowiedziami na zadane przez Marcina pytanie. A pytanie brzmiało: Jaka jest optymalna liczba spotkań dla zespołu handlowego w jego firmie? Zostały tam podane konkretne parametry firmy, tego czym się zajmuje, jak wygląda praca handlowca. I bardzo różne osoby, szkoleniowcy, doświadczeni sprzedażowcy, dyrektorowie, szefowie. Szefowe wielu działów sprzedaży wypowiadali się w tym temacie. I bardzo ciekawa była ta dyskusja, szła w różnym kierunku, więc zachęcam do przeczytania. Natomiast mnie zainspirowała do tego, żeby podzielić się z Wami tym, jak ja widzę cele w firmie, w zespole, ale też dla Was samych indywidualnie, oraz co z tego wynika i jak tak naprawdę można te cele wykorzystać pozytywnie, a jak bardzo łatwo jest tymi celami zrobić sobie i zespołowi krzywdę.

Bardzo bliskie, ciekawe, ale też i dość czasami kontrowersyjne podejście do tego ma Andrzej Blikle, znany matematyk i cukiernik, ale też menedżer. W dużym skrócie, jeśli nie mieliście okazji być kiedyś na wykładzie profesora, to

Andrzej Blikle uważa, że podejście do premiowania pracowników za osiągnięcie konkretnych wyników, czy celów jest złe, ponieważ tworzy taką grę pomiędzy pracownikiem i pracodawcą, że jeśli osiągnę ten cel, to dostanę premię – więc zrobię wszystko, żeby osiągnąć ten cel, choćby świat dookoła się walił, bo dostanę premię.

I to jest naturalne dla nas jako dla ludzi, że jeśli coś się nam obieca – jakąś premię, jakąś nagrodę, to będziemy starali się do tego dążyć. I jeśli ta nagroda będzie krótkoterminowa, to będziemy do tego dążyć krótkoterminowo i bardzo często cele, które są tak ustawione, mogą spowodować, że ta motywacja będzie nie do końca zdrowa. Szczególnie jeśli cel jest bardzo precyzyjnym celem, to zaletą takiego celu jest to, że jest łatwo mierzalny. Ale z drugiej strony, jeśli ten cel jest zbyt precyzyjny i nie ma kontekstu dookoła, to de facto wprowadza tą niewłaściwą grę.

Czyli dla tego przykładu ilości czy liczby spotkań może, jeśli taki cel zaproponujemy handlowcom, to będą szli na ilość, tak, już nawet nie na liczbę, tylko na ilość tych spotkań, niepoliczalną nieomalże, bo im więcej, tym lepiej, gdzie tak naprawdę powinni się zastanowić wspólnie, w całym zespole, bo to nie jest tylko handlowiec, co zrobić, żeby tych spotkań nie było jak najwięcej, ale żeby tych spotkań mogło być mniej, ażeby osiągnąć cel, czyli sprzedać produkt, zrealizować budżet, pomóc rozwijając się firmie, pomóc klientom i tak dalej.

Jest to pewne ryzyko, że jeśli zaczniemy wyznaczać cele bardzo konkretne, to wprowadzamy taką grę i takie krótkowzroczne podejście do ich realizacji. Dlatego między innymi coraz większe znaczenie, również w Polsce, mają programy opcji menedżerskich, tak, czyli tak zwany ESOP, Employee Share Option Plan, czyli możliwość pod pewnymi warunkami stania się współudziałowcem firmy. Bardzo długoterminowy plan nastawiony, nie na realizację liczby spotkań, ale tak naprawdę na wzrost ogólny wartości firmy. Oczywiście nie dla każdego będzie to czymś motywującym, bo też tak się często mówi, że nie należy strzelać do wróbla z armaty i oferować takich form długoterminowego wynagradzania, jeśli ktoś nie czuje w tym motywacji i wartości. Jest to przykład takiego celu, który jest  długoterminowy, jeśli mam zostać udziałowcem firmy, to zależy mi na tym, żeby firma rosła w wartość, nie żeby liczba spotkań rosła, tylko żeby firma zyskiwała na wartości, więc będę robił różne rzeczy, wszystko, co w mojej mocy, żeby stać się faktycznie udziałowcem czegoś większego, czegoś dużego, czegoś wartościowego.

Wiem dokładnie jak to działa, miałem okazję uczestniczyć w takich programach zarówno w AirHelpie, który teraz jest wart kilkaset milionów dolarów, jak i w Morizonie, który został niedawno sprzedany za 85 milionów złotych. Wiem, jak to funkcjonuje, wiem, jak to wpływa na motywację i bardzo serdecznie polecam takie myślenie wśród menadżerów i kadry kierowniczej.

Natomiast to nie muszą być tylko opcje na akcje. Znanym jest taki system OKR, czyli Objective Key Results, najbardziej chyba znaną firmą, która go wdrożyła szeroko i stosuje jest Google, gdzie system polega na tym, że wyznaczamy sobie różne cele do osiągnięcia, jako firma, a potem zastanawiamy się, jakie parametry mierzą stopień osiągnięcia tych celów. I te cele są wyznaczane na poziomie firmy, potem każdy z szefów działów, najlepiej ze swoim działem, z kierownikami swojego działu, decyduje, jak mój dział marketingu, jak mój dział operacyjny, jak mój dział sprzedaży, jak mój dział IT może wspomóc realizację tych celów. Może nie wszystkie, może nie wszystkie z pięciu, może tylko cztery, ale do tych czterech możemy zrobić to, to, to i to. I znowu kaskadowo w dół, każdy dział wyznacza swoje Objective Key Results, czyli cel, jakim ja mogę pomóc i jak dokładnie ta pomoc może być mierzona w tym kontekście. To jest o tyle dobre narzędzie, jeśli jest wdrożone poprawnie. Dlatego, że to narzędzie jest w zamyśle przede wszystkim narzędziem komunikacyjnym, a nie premiowym. Czyli realizacja celów z Objective Key Results nie powinna ze sobą nieść premii, ona ma uwspólnić komunikację i wiedzę wszystkich w zespole odnośnie tego, w jakim kierunku zmierza firma. I jeśli tylko wdrożymy element premiowy, że za osiągnięcie tego celu dostaniecie to, i to, i to, to natychmiast zaczyna się walka, ta gra, o której mówi profesor Blikle. Czyli chociażby to, że następny cel w przyszłym roku będzie ustalony możliwie mało ambitnie, żeby na pewno go zrealizować, bo od tego zależy moja premia. A jeśli te cele będą oderwane od premii i tak naprawdę jest to tylko drogowskaz dla nas, gdzie chcemy być jako firma, w jakim kierunku chcemy iść, pokazujemy co jest dla nas ważne i zwiększa to motywację na innym, nie takim zmonetyzowalnym, czy wymiernym finansowo obszarze, bo dzięki temu zespół czuje, że wie, w jakim kierunku idzie firma.

Najwłaściwsze znaczenie celów to jest traktowanie celów jako drogowskaz, jako pewna weryfikacja naszych założeń w czasie. Czyli jeśli produkujemy jakąś usługę i chcemy zweryfikować, czy to jest dobra usługa, to musimy określić co jest definicją sukcesu, czyli kiedy uznamy, że to się udało. Możemy powiedzieć – to się udało, jak sprzedamy to 100 klientom. Okej, to żeby to sprzedać 100 klientom w ciągu roku, to wiadomo, że to z czasem będzie coraz lepiej szło, więc musimy jakąś dynamikę, że może w takim razie w ostatnim kwartale uda się nie średnio 25, ale 40 podpisać takich kontraktów, więc może w trzecim będzie ich 30, w drugim 20, w pierwszym 10 i razem zrobi to 100.

Wyznaczamy cele jako drogę dojścia do czegoś, co zdefiniujemy jako sukces.

Między innymi po to, żeby cały zespół wiedział, kiedy nam się udało. A nie, że pod koniec roku stwierdzimy – mamy 150 klientów i co, to dużo czy mało? No nie wiemy, bo nie postawiliśmy sobie celu. Więc trzeba traktować te cele jako drogowskaz.

Innym ważnym elementem jest to, że te cele powinny być elastyczne, powinny być modyfikowane częściej niż na rok, może nie tyle modyfikowane, co poddawane dyskusji, czy nadal ten cel jest adekwatny. Przykładem skrajnym nieelastyczności są w większości pieniądze unijne, wszelkie programy, które ze swojej natury są wyznaczane w bardzo sztywnych ramach i zmiany tych ram są bardzo trudne. Efekt jest taki, że nawet jeśli dostaniemy dofinansowanie na jakiś konkretny cel, z konkretnego programu publicznego, to jeśli się zmienią uwarunkowania rynkowe, okaże się, że to, co planowaliśmy pierwotnie 2 lata temu, jak pisaliśmy wniosek, już zupełnie nie ma zastosowania biznesowego, ale taki był program, takie były cele, tak trzeba zrealizować. Nieważne, czy to ma sens czy nie. I to jest zło.

Natomiast elastyczność w wolnorynkowym biznesie pozwala na to, żeby te cele modyfikować. Natomiast tu jest oczywiście ważna uwaga, że te cele nie powinny być modyfikowane przez pracodawców, przez szefów tylko dlatego, że się okazały zbyt łatwe, albo że za blisko jest ryzyko, że będzie osiągnięty cel, czyli że będzie trzeba, nie daj Boże, wypłacić premię. Znowu wracamy do tej gry, o której mówi profesor Blikle. Jeśli to ma być gra, że ktoś tylko wyznacza tą marchewkę i ją oddala w czasie, bo ktoś do niej dobiega, to jest to zło, które wpływa demotywująco na pracowników i tak naprawdę nie wnosi niczego długoterminowego dla pracodawcy. Ale jeśli się okazuje, że otoczenie biznesowe zmienia się i okazuje się, że w tej chwili to, o czym myśleliśmy, że powinno być naszym celem na najbliższy rok, nie jest już tak ważne, bo na przykład udało się ten cel osiągnąć, więc trzeba sobie wyznaczyć kolejny. Albo okazuje się, że pozyskaliśmy jakiegoś intratnego klienta, o którym wcześniej, nie wiedzieliśmy, czy nie wierzyliśmy, że się uda i teraz zupełnie zmienia się proces w naszej firmie i trzeba te cele dostosować. Natomiast te cele trzeba dostosowywać razem, wspólnie z zespołem,

bo tylko cele wyznaczone wspólnie, podobnie jak strategia zbudowana wspólnie z zespołem powoduje, że ludzie są zaangażowani, że chcą w tym faktycznie uczestniczyć i czują, że to jest możliwe i realne, a nie narzucone przez kogoś z góry.

Czyli traktujemy cel jako pewien punkt w planie, jako drogę, drogowskaz tego, gdzie mamy być, ale nie jako coś drastycznie zero-jedynkowego, że jak tego nie osiągniesz, to w ogóle już masakra.

Jeszcze jeden element, który chciałbym z wami tutaj poruszyć, bardzo chętnie też usłyszę, jakie jest Wasze podejście do tego. Tutaj można nagrać krótką, minutową wiadomość do mnie i chętnie umieszczę ją w kolejnym podcaście – Wasze zdanie, jakiś komentarz do tego.

Chciałbym z Wami poruszyć temat benchmarków rynkowych, czyli szukania właśnie tego, o czym zaczął Marcin Majchrzak, szukania właściwej liczby, właściwej wartości danego parametru po to, żeby było to wyznacznikiem dla nas. I z tymi benchmarkami są pewne ryzyka. Podam to na przykładzie takiego parametru NPS, czyli Net Promotor Score. Być może część z Was się z tym parametrem spotkała, a tak naprawdę większość z Was się spotkała, ale możliwe, że nie mieliście świadomości, że bierzecie w tym udział.

Pytanie NPS zazwyczaj zadawane jest w taki sposób – czy poleciłbyś usługi naszej firmy swojemu znajomemu?

To jest jakby skala od 0 do 10 i możliwość dodania komentarza. Parametr NPS, oczywiście możecie wygooglać, jak się dokładnie liczy i tak dalej, ale w skrócie bada to na ile nasz produkt czy usługa jest dobry i czy faktycznie jest szansa, że ludzie będą go polecać. W skrócie, parametr NPS może mieć wartość od -100 do 100 punktów i firmy go bardzo chętnie mierzą i próbują w jakiś sposób tak się odnieść, czy zweryfikować, czy są dobre, czy są lubiane przez swoich klientów, czy idą w dobrym kierunku.

No ale tak naprawdę jaka jest właściwa wartość NPS ? Otóż nie ma jednej wartości, o której można powiedzieć, że jest właściwa. Oczywiście, im wyżej tym lepiej, im bliżej tego +100 tym lepiej, natomiast nie można powiedzieć, czy wartość 60 czy 70 to jest dobra, wystarczająca, a może 30 jest dobre. Dlaczego? Dlatego że w różnych firmach, mimo dość konkretnej metodologii NPS, ten parametr jest mierzony inaczej. Różnym osobom to pytanie jest zadawane na różnym etapie ich jakby relacji z firmą, różne są produkty i usługi, przez to zadowolenie ludzi, czy chęć polecania danej firmy, danej usługi na różnym etapie będzie inne.

A dla przykładu: jeśli naprawiam samochody, to zanim naprawdę samochód, zanim nawet powiem, ile to będzie kosztowało, jak zapytam klienta czy jest zadowolony, czy by polecił, to pewnie by nie polecił, bo jeszcze nie wie. Jak uda mi się naprawić ten samochód tanio, no to pewnie poleci. Jak się okaże, że to jest droższe, no to pewnie nie poleci, mimo że taka jest cena, bo trzeba było wymienić jakiś istotny element.

Oczywiście jest to pewne uśrednienie, dąży to do jakiejś wartości, ale ważniejszym, niż wskazywanie na to, że skoro taka i taka firma, Apple ma na przykład 70 punktów NPS, albo jakaś firma ma 60, czy tam 90 nawet, to trzeba to traktować jako wyznacznik. Ważniejszym w tym momencie jest optymalizacja, czyli jeśli w taki sam sposób, w tej samej firmie, w moim miejscu mierzymy ten wskaźnik i on wynosi dzisiaj 30, to jak go zmierzę za kwartał czy za pół roku i wyniesie 35, to jest poprawa. Czyli w ekonomii mówi się o tym ceteris paribus, czyli że wszystko inne stałe. Czyli ja w taki sam sposób to mierzę, w tej samej firmie, w tym samym otoczeniu, w tym samym momencie dla tej samej usługi i chodzi o optymalizację, a nie o to, do czego powinniśmy dążyć.

Więc tak jest z większą ilością celów, gdzie benchmark, który możemy sobie znaleźć, bardzo często bywa błędny i bywa niewłaściwy z perspektywy sztywnego dążenia do konkretnego celu i do konkretnej wartości.

Dla równowagi jednak chętnie wam podam przykład dobrych benchmarków, czyli w dobry sposób odniesienia się do tego, jak wyglądają inne firmy, jak dany parametr u nich wygląda. I tym odniesieniem jest narzędzie Peakon, to jest bodajże niemieckie narzędzie, które bada satysfakcję naszych pracowników w różnych obszarach, około 40 obszarów, 40 pytań, które w sposób losowy są zadawane z różną częstotliwością. Zazwyczaj firmy ustawiają to na miesiąc wszystkim pracownikom i na tej podstawie zbieramy informacje, jak zadowoleni są pracownicy w różnych obszarach. Ale przez to, że te pytania są zadawane dokładnie w taki sam sposób, według tej samej metodologii, wieluset firmom na świecie, czy nawet tysiącom, można posegmentować rodzaje firm na technologiczne, na handlowe, na przemysłowe, produkcyjne i na różne geografie,  czyli na mój kraj, na Europę, na inne kontynenty i na różną wielkość firmy, na różne płcie, staż pracy i całą masę różnych segmentów. Możemy w ten sposób, w sposób porównywalny zweryfikować, czy ten wskaźnik w naszej firmie istotnie odbiega od średniej podobnego segmentu.

Z benchmarkami, odniesieniami rynkowymi trzeba uważać, bo czasami mogą być dla nas bardzo mylne i wprowadzać niepotrzebnie złą grę, o której mówił profesor Blikle i de facto mogą nas bardziej ranić niż nam pomagać. I podsumowując, już na koniec tego naszego krótkiego saunowego odcinka, pamiętajcie, że cele warto stawiać, ale razem z zespołem i traktować je jako drogowskazy, a nie jako gilotynę, jeśli nie zostanie to osiągnięte. Zapraszam do refleksji.

Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy