Nie przegap kolejnych odcinków. Zostaw email lub słuchaj na Spotify / Apple Podcast

Transkrypcja odcinka

Zarządzanie Odchodzeniem Pracowników

Powszechnie wiadomo, że ludzie są najważniejszym elementem, czynnikiem, praktycznie każdej organizacji. Szczególnie w organizacjach opartych o usługi, opartych o technologię, Internet –  tam gdzie to ludzie tworzą technologię, jest kontakt z klientem – czyli obsługa klienta w tych organizacjach, gdzie sama techniczna produkcja, wykonywanie produktu, jest mniej istotne, a ten kontakt z żywym klientem, czy wytwarzanie technologii przez ludzi, stanowi „clue” całego biznesu.

Ludzie stanowią często nie tylko teoretyczną wartość firmy, ale i praktyczną. Firmy technologiczne – często i te oparte o Internet – nie mają zazwyczaj swoich nieruchomości, swoich fabryk. Nie mają potężnej ilości materiałów i aktywów i, tak naprawdę, ich głównym zasobem są ludzie. Szczególnie w tego typu firmach, ale tak naprawdę także w tych, w których te zasoby techniczne, fizyczne, mają większe znaczenie, również to ludzie stanowią to, czym firma jest, to ludzie stanowią to, czy biznes, który jest dookoła tworzony, przynosi wartość, nie tylko dla klientów, ale też dla ludzi zaangażowanych w samą firmę – dla pracowników, dla właścicieli, dla inwestorów.

Niby każdy to wie – jest to dość trywialne stwierdzenie – natomiast nie każdy zdaje sobie sprawę, że utrzymanie szczęścia, zadowolenia ludzi w zespole, jest kluczowe na różnych etapach. To nie chodzi tylko o wigilie, vouchery, bonusy, karty Multisport, benefity, opiekę medyczną, czy pyszna kawa, czy darmowe lunche. Nie chodzi o benefity. Chodzi o to, żeby ludzie się rozwijali; żeby dobrze się czuli w swoim towarzystwie – wzajemnie – w firmie; bo, jak już wielokrotnie mówiłem:

za dużo czasu spędzamy w pracy, żeby nam to nie przynosiło frajdy.

Oczywiście, wiele można mówić o istocie zatrudniania właściwych ludzi – o tym, żeby budować zespół świadomie, ale czasami zdarza się, że ktoś do zespołu nie pasuje – z różnych względów. Właśnie na tym dzisiaj chciałbym się skupić – na zarządzaniu odchodzeniem ludzi z zespołu. Dlaczego o tym? Ten temat wyszedł kilkakrotnie podczas spotkań w ramach SaunaGrow – spotkań mentoringu biznesowego w saunie, ale też widziałem to w kilku firmach, w których pracowałem (między innymi w AirHelp’ie, Morizon’ie, w Gratce), gdzie to, że ktoś nie pasował do zespołu, (zazwyczaj chodziło tutaj o  kompetencje – kompetencje twarde i miękkie, ale jednak związane z wykonywaną pracą) …to, że ktoś nie pasował do tego zespołu, odkrywaliśmy za późno; i w momencie, kiedy decyzja była podjęta, że z tą osobą trzeba się rozstać, było to pewnym zdziwieniem dla wszystkich zaangażowanych, a przede wszystkim, na pewno, zdziwieniem dla osoby, której to dotyczyło.

Z perspektywy czasu wiem, że takie podejście jest złe, aczkolwiek często stosowane, często obserwowane i, poniekąd, dość naturalne.

Natomiast niecałe 2 lata temu miałem okazję uczestniczyć w warsztacie przygotowanym dla zarządu firmy AirHelp.  Zarząd spotkał się w Nowym Yorku i mieliśmy w naszym biurze warsztaty z leadership’u – z zarządzania. Między innymi, tam poznaliśmy Jason’a Gore’a, który sformułował  takie stwierdzenie i nagrał też piękny podcast na ten temat, bardzo taki praktyczny podcast o nazwie angielskiej „Managing People Out”. Dzisiaj, z perspektywy czasu i z perspektywy kilku procesów właśnie rozstawania się z ludźmi, które zrealizowałem na podstawie metody „Managing People Out”, wiem, że to jest dobra metoda; warto o niej mówić, warto przekazywać dalej to, jak ta metoda funkcjonuje. Stąd też dzisiejszy podcast na ten temat.

W wielu organizacjach, szczególnie tych, które szybko rosną, jest silna presja na to, żeby organizacja rosła. Na jej wzrost w każdym możliwym zakresie; na to, żeby wykorzystywać zasoby organizacji jak najlepiej. Często, tak jak mówiłem, w organizacjach internetowych, technologicznych, e-commerce’owych to zasoby ludzkie – czyli ludzie, zespół, są najistotniejszym i kosztem organizacji, ale też i zasobem, bo to są ludzie, którzy generują produkt. Nie ma fabryk, nie ma fizycznie materiałów, które trzeba kupić. Są ludzie – i to jest największy zarówno asset (wartość firmy) jak i koszt. Dlatego dużo się energii wkłada w to, żeby zatrudnić właściwych ludzi i żeby ich utrzymać – stąd różne benefity i próby zarządzania ludźmi.

Natomiast czasami okazuje się, że organizacja tak szybko się rozwija że ktoś zatrudniony w styczniu danego roku nie jest już wystarczająco dobry w grudniu – i nie jest to kwestią tego, że ta osoba była źle zatrudniona. Nie jest to kwestią tego, że ta osoba się pogorszyła, czy pogorszyła się performance czy efektywność tej osoby. Chodzi o przypadki w silnie, bardzo szybko rosnących organizacjach, w których po prostu proces rozwoju organizacji przebiega znacznie szybciej niż naturalny, normalny proces rozwoju każdej osoby.

Dla przykładu, HR Manager w firmie 50-osobowej może mieć ten sam tytuł, co w firmie 300-osobowej, ale już będą to zupełnie inne oczekiwania, inne potrzeby od takiego człowieka, od takiej osoby. Efektem tego może być zmiana oczekiwań, które są stawiane przed danym tytułem czy przed daną osobą, przed daną pozycję w firmie, a niekoniecznie umiejętności danej osoby mogą rosnąć wystarczająco szybko.

Takie sytuacje zdarzają się dość często, że osoby, które wtedy gorzej funkcjonują, czy poniżej oczekiwań, które są stawiane przed nimi; ściągają całą firmę w dół, demotywują zespół. I… tak, jak często mówi się, że nigdy nie można zwolnić kogoś za szybko (to jest bardzo mądre stwierdzenie, nad którym sugeruję też wam się chwilę dłużej zastanowić) to jest bardzo naturalne, że jeśli już kogoś zwalniamy, jeśli z kimś się rozstajemy, to robimy to za późno. To oznacza, że tak naprawdę były przesłanki merytoryczne do tego, żeby te osoby zwolnić wcześniej, żeby się z nimi rozstać, ale przez naturalną niechęć do zwalniania ludzi (a uważam, że każdy normalny, zdrowy, dobry człowiek nie lubi zwalniać – to nie może być nic miłego – nie można czerpać z tego radości, satysfakcji) …to powoduje, że w naturalny sposób odsuwamy ten proces zwalniania czy rozstawania się z ludźmi.

Tylko niestety, to może być tak naprawdę coś, co „robimy dla czyjegoś dobra”, bo nie lubimy zwalniać, więc pokazując jakąś empatię, chcemy odsunąć ten proces w czasie. Jednak nie pracując przez ten okres z daną osobą, tak naprawdę krzywdzimy i tę osobę, i resztę zespołu, i całą organizację. To jest błędna percepcja tego, co jest dobre. Dotyczy to wszystkich zaangażowanych, dlatego, że jeśli osoba ściąga tak naprawdę zespół, firmę, w dół, to wszyscy to odczuwają, wszyscy są w jakiś sposób ofiarami tego, jak funkcjonuje zespół, dany obszar czy firma, z tego powodu.

O ile zdecydowanie jestem przeciwny takiemu podejściu do życia jak to ma miejsce, szczególnie w starych korporacjach, że „co jakiś czas trzeba co miesiąc, kwartał, zwolnić 10% najniżej ‘performujących’ osób” (to jest absolutnie złe, to powoduje wyścig szczurów, to jest też coś, do czego absolutnie nie zachęcam) to warto co jakiś czas sprawdzić, czy, tak naprawdę, osoby pracujące w zespole nadal realizują nie tylko te elementy, te cele, które są stawiane oryginalnie przed tymi osobami, kiedy one zostały zatrudnione, ale także te cele, jakie są potrzebne w danej organizacji w tym momencie.

Szczególnie, tak jak mówiłem, dotyczy to organizacji, które rosną. Na przykład, AirHelp urósł w ciągu 3 lat od 50 osób do 700 osób. To jest bardzo szybki wzrost, i wiele stanowisk, tak jak wspomniany HR Manager czy PR Manager, zupełnie inaczej wyglądały na początku tej drogi, a inaczej wyglądają w tej chwili. Jako efekt tych rozważań i rozmyślań, miałem wielokrotnie tę nieprzyjemność rozstawać się z ludźmi za późno.

I wtedy, jeśli nie byłem w stanie odpowiednio (tu nie chodzi nawet o przygotowanie tych osób do takiej decyzji), umiejętnie, popracować z tymi ludźmi wcześniej, żeby albo nadgonić te brakujące elementy w oczekiwaniach co do tej osoby względem rzeczywistości, albo po prostu wspólnie (choć może to dziwnie brzmieć) dojść do tego, że jednak ta praca dla tej osoby nie jest najlepsza, popełniłem wiele błędów, często zwalniając ludzi za późno, bez wystarczającej informacji i bez tego co nazywamy planem naprawczym.

Natomiast, w praktyce, plan naprawczy bardzo rzadko występuje i rzadko działa dlatego, że zostaje uruchomiony za późno – w momencie, gdy tak naprawdę, w głębi duszy, większość menadżerów podjęła już decyzję, że tej osoby w organizacji być nie powinno i że powinno się ją zwolnić a plan naprawczy jest tylko jakąś taką dziwną próbą usankcjonowania tego procesu.

To, o czym dzisiaj mówię, czyli plan Jason’a Gore’a „Managing People Out”, jest czymś znacznie głębszym jeśli to przy dobrym przeprowadzeniu czymś znacznie efektywniejszym niż to, z czym mogliście mieć kontakt dotychczas. Po pierwsze, ten proces „Managing People Out”, czyli zarządzanie odchodzeniem ludzi jest, uważam, bardziej ludzki, zwyczajnie ludzki zdrowy dla danej osoby, też dla psychiki menedżera i, przede wszystkim, dla zespołu, którego dotyczy, w którym pracuje osoba, o której mowa.

Ten proces rozłożyłem na pięć kroków.

Po pierwsze, musimy dawać informację zwrotną. To jest coś, co dotyczy nie samego procesu rozstawania się z ludźmi, tylko to musi się odbywać regularnie, non stop, raczej częściej niż raz w miesiącu, po to, żeby osoba wiedziała, czy jesteśmy zadowoleni z tego, w jakim kierunku ona zmierza. Żeby nie było zaskoczeniem dla tej osoby, że nagle wszystko jest źle, a do tej pory nie było żadnych takich sygnałów, wszystko było w porządku. Musimy dawać ten feedback, tę informację zwrotną regularnie, między innymi dlatego, że ludzie się zmieniają, i musimy im dać szansę na to, żeby się zmienili, zanim będziemy się zastanawiali, czy ta osoba w ogóle pasuje do organizacji, czy nie.

Przy takich rozmowach warto korzystać z metody „FUEL/Feel Well???”, o której w poprzednim odcinku Wam opowiadałem. Warto też zakładać pozytywne intencje. Przekazywanie feedback’u, szczególnie takiego negatywnego, nigdy nie jest łatwe, a jeśli zrobimy to przy zakładaniu pozytywnych intencji, to jest szansa, że znacznie lepiej to zostanie przyjęte i efektywniej będzie się pracowało ludziom nad informacjami, które dostaną; zarówno pozytywnymi, jak i tymi negatywnymi.

Drugi punkt tego, już powiedzmy, procesu „Managing People Out”.

Jeśli samo regularne przekazywanie feedback ’u nie działa, to musimy jasno powiedzieć, co jest nie tak. Musimy, jak to się mówi po angielsku, „nazwać tego słonia w pokoju” czyli nie obchodzić, nie mówić gdzieś dookoła, niejasno, tylko wprost powiedzieć, jakie są nasze oczekiwania, czy oczekiwania firmy wobec tego stanowiska. Jeśli one się zmieniły, to trzeba wyraźnie o tym powiedzieć, że to, co jeszcze wyglądało tak, teraz firma tak urosła, jesteśmy w połowie roku teraz te oczekiwania są inne.

To jest komunikacja dwustronna. My nie musimy, nie powinniśmy tylko mówić do pracownika, jak to ma działać, tylko przede wszystkim powinniśmy też słuchać, jaka jest jego/jej perspektywa w tym procesie, bo często z braku odpowiedniej komunikacji między nami a pracownikiem może wynikać to, jak pracownik funkcjonuje. To bardzo często może być po naszej stronie jako managera, powód, dla którego jest tak a nie inaczej. To jest też moment na to, żeby wspólnie się zastanowić, co może być zrobione lepiej. I tutaj znowu wracam do metodologii „FUEL/Feel Well???” gdzie mówimy o eksplorowaniu, o rozważaniu różnych opcji, nie narzucaniu rozwiązań, tylko wspólnym dochodzeniu do tego, jak powinniśmy to zrobić, żeby było lepiej. Nie mamy tutaj wymuszać konkretnych rozwiązań, bo to nie będzie efektywne, tylko wspólnie, razem z drugą osobą, musimy się zastanowić, co można zrobić, żeby oczekiwania, które teraz zostały jasno (możliwe nawet, że po raz pierwszy) przedstawione danej osobie… jak zrobić, żeby faktycznie ta osoba miała szansę je spełniać.

Punkt trzeci w tym procesie:

Warto jest bardzo jasno napisać, spisać zobowiązania, jakie zadanie, co się musi wydarzyć, kto to musi zrobić i do kiedy, żeby można było uznać, że dana sytuacja, dany parametr, dany obszar, został podniesiony do tego poziomu, który jest oczekiwany względem tego stanowiska. Te oczekiwania muszą być spisane i, regularnie, trzeba się przyglądać, w trakcie spotkańc1 na 1 temu, czy te zobowiązania są wypełniane. Nie chodzi o to, żeby raz na 2 miesiące na to rzucić okiem, tylko regularnie, (szczególnie jeśli już uruchamiamy ten proces potencjalnego rozstawania się z pracownikiem) musimy dać jasny komunikat, kiedy co chcemy zobaczyć, w jakim momencie. Taki proces może trwać kilka tygodni, ale raczej nie powinien trwać wielu miesięcy. To jest proces niezbędny, bo inaczej tylko tracimy czas. Jeśli nie zorganizujemy tego w taki jasny i konkretny sposób, to po kilku miesiącach, można mieć tak naprawdę tylko złudzenie, że program naprawczy, ten proces, przeprowadziliśmy we właściwy sposób.

Punkt czwarty

Zdarza się tak, że samo ustawienie tych zadań zobowiązań oraz przedstawienie jasno tego, czego oczekujemy od pracownika na danym stanowisku, już wystarczy, i osoba nadgoni, lepiej rozumie to, czego od niego oczekujemy; zrozumie różnicę tych oczekiwań względem pierwotnych miesięcy, wcześniejszej pracy. Jednak czasami okazuje się, że to jednak nie działa. Wtedy trzeba jeszcze raz usiąść i porozmawiać wyraźnie. Znowu: dwustronna rozmowa – nie zakomunikować, tylko porozmawiać. Wyjdzie z tej rozmowy, że obie strony próbowały, że była próba znalezienia czy uwspólnienia tej wizji danego stanowiska, danej roli w organizacji, że te konkretne zadania były wyznaczone; nie zostały one zrealizowane, i że to jest prawdopodobnie moment na to, żeby zastanowić się nad innym rozwiązaniem. Jest to jeden z trudniejszych elementów tego procesu. Warto w tym momencie się zatrzymać, „zapauzować” i poczekać (choć może być to mocno niekomfortowa cisza) na to, aż pracownik sam zaproponuje rozwiązanie. Tym bardziej, że nie chodzi tu o rozwiązanie typu „zwolnijcie mnie” (bo to może się wydawać najbardziej oczywiste), ale może się okazać, że ta osoba poprosi o zmianę funkcji w organizacji. Może ta osoba zrozumie, że jednak nie chce być na przykład managerem albo nie chce nie chcę dalej iść tą ścieżką kariery, ale chciałaby zostać w organizacji. Może ma pomysł, jak swoje umiejętności, które cały czas posiada, jednak zatrzymać i wykorzystać w tej organizacji. Natomiast dajmy tej osobie to zaproponować bo może się okazać, że jednak znajdzie ona rozwiązanie, które będzie dobre i dla nas, i dla organizacji, i dla tej osoby. W jakimś momencie musimy wybrać, które z tych rozwiązań jest najlepsze dla organizacji i dla tej osoby.

Punkt piąty procesu

Może się też okazać, że osoba zdecyduje się opuścić organizację sama; że nie będzie chciała czekać; aż będzie zwolniona, tylko sama poczuje, że to już nie jest ta rola, do której ta osoba się zapisywała do której ta osoba chciała przyłączyć, i ta rola nowa tej osobie też nie odpowiada. Mało kto bowiem, przy zdrowych zmysłach, w długim okresie czasu, chce być negatywnie oceniany, wiedzieć, że nie dorasta do roli, która go może przerosła. W takim wypadku, ta osoba albo znajdzie inne miejsce w organizacji (skoro nie udało się nadgonić, nadrobić tych brakujących, nie spełnionych oczekiwań) albo prostu opuści organizację; i takie samodzielne opuszczenie będzie i lepsze dla tej osoby i dla zespołu, i dla firmy.

Natomiast, już kończąc ten wątek o procesie „Managing People Out”: warto zwrócić uwagę, że to nie jest narzędzie, które powinno być zastosowane w momencie, kiedy firma zmuszona jest do nagłego ograniczenia kosztów, do redukcji zatrudnienia. To jest długi proces; i nie należy go traktować jako coś, co może być zastosowane w nagłych sytuacjach – właśnie dlatego, że to zajmuje czas. Żeby proces miał sens, musi potrwać kilka tygodni czasami nawet kilka krótkich miesięcy, żeby faktycznie dać realnie szansę osobie na nadrobienie tych niespełnionych od jakiegoś czasu oczekiwań.

I druga myśl:

To jest proces, w którym menedżer musi wierzyć, że jest szansa na to, że ta osoba nadgoni i będzie realizowała te zadania we właściwy sposób.  Jeśli nie czujemy, że taka szansa jest, to tylko marnujemy swój czas i czas tej osoby na ułudę planu naprawczego. Jeśli nie wierzymy, że taka szansa jest, to lepiej, łatwiej dla wszystkich jest po prostu takiej osobie podziękować i ją zwolnić.

Nie jest to miłe, ale jeśli nie wierzymy faktycznie, że tej osobie możemy pomóc lepiej się odnaleźć w tej sytuacji, to nie ma co marnować wielu tygodni czy miesięcy na taki proces.

Mam nadzieję, że ta wypowiedź w jaki sposób usystematyzowała Wam proces wspierania ludzi w ich odchodzeniu lub w odnajdywaniu się na nowo w organizacji. Bardzo serdecznie polecam podcast Jason’a Gore’a. Po wysłuchaniu tego podcastu, zarówno mojego, jak i oryginalnego podcastu Jasona Gore’a, będzie Wam łatwiej stosować ten proces bardziej intencjonalnie niż intuicyjnie.

Bądźcie dobrzy dla Waszego zespołu, pomagajcie wszystkim w Waszym zespole rosnąć – czy to wewnątrz waszej organizacji czy poza tą organizacją. To jest Wasz obowiązek jako managera i jako dobrego leadera.

Miłego dnia.


Kliknij w obrazek, aby posłuchać lub nagrać komentarz głosowy